RH no se trata de RH sino de crear valor para otros

RH debe propiciar las relaciones basadas en la confianza, para armar equipos de alta performance que lleven al éxito a la organización.

Autor: Sara Mendoza Figueroa – Gerente de Marketing – Raet para Latinoamérica

Raet auspició la disertación de Dave Ulrich en el 1er Congreso Global Digital de Recursos Humanos.  El especialista planteó una mirada diferente sobre el rol de RH en las organizaciones actuales, en un contexto que cambia constantemente, con gente que busca agregar valor a su vida a través del trabajo, saber que lo que hace es trascendente, agrega valor a su vida y realiza un aporte a la comunidad. 

Los profesionales de RH tienen la misión de “crear valor” para la organización, para empleados, clientes e inversores, con el fin de que el negocio prospere, de “ganar” en su mercado.

Para David Ulrich, quienes lideran RH deben tener en cuenta 10 premisas fundamentales para poder contribuir con esa creación de valor en una organización:

1. Entender el contexto, que es permanentemente cambiante.  Lo que ayer funcionó, hoy ya no.  Cambian las tendencias en todo orden de cosas: sociales, tecnológicas, digitales, económicas, políticas, demográficas.  Hay que adaptarse permanentemente.  Entender el (actual) contexto es primordial.
2. Definir el término “valor”.  Valor es lo que desde RH se crea para el negocio.  Y ese valor está definido no por quien lo da sino por quien lo recibe.  Para esto es clave saber “escuchar”, pero escuchar no solo para poder entender al otro sino, principalmente, para que el otro se sienta comprendido.  El receptor es el que le otorga “valor” a lo que RH da.
3. Saber quiénes son las partes interesadas en RH.  Hay “receptores” dentro y fuera de la compañía.  Los “clientes” de RH no son solamente los colaboradores.  Las partes interesadas son también los clientes, los inversores, la comunidad en la que trabajamos y los socios de negocios.  RH tiene el desafío de hacer que todos se sientan bien, que estén motivados y puedan percibir el “valor” en lo que se hace.  RH está conectado con el “afuera” de la compañía.
4. Contar con el “talento” que se necesita para el negocio.  Desde RH hay que definir qué datos brindar a la organización para contribuir con su objetivo de negocio, procurar “crear valor” para empleados, clientes e inversores.  Hay que evaluar si se cuenta con la gente correcta en el puesto y el lugar adecuados, con las competencias y habilidades que se necesitan para este momento.  Existen 3 pilares para determinar si se cuenta con los talentos necesarios: 
   • Competencia: gente con las habilidades que se necesitan en el negocio según un determinado puesto.
   • Compromiso: pensar si hay una verdadera propuesta de valor para el colaborador, para que se sienta parte y tenga orgullo por su responsabilidad en la empresa.
   • Contribución: definir si la persona percibe cierta trascendencia en lo que hace dentro de la organización. RH contribuye a crear un sistema de “creencias”.  La gente debe “creer” en lo que la compañía hace y tiene que percibir que eso los hace volverse mejores personas, aprender, crecer. 

Y, si bien el talento es importante, lo fundamental es poder armar buenos “equipos”, más allá de individualidades destacadas.  RH debe colaborar en detectar líderes e integrar los sistemas (las áreas de la compañía) para que el talento se luzca.

5. Determinar si se cuenta con la “organización” correcta para cumplir los objetivos de negocio. El 80% del éxito de los negocios lo da la organización, ésta es más importante que el talento con que se cuente.  La Cultura es la identidad que tiene la organización en la mente de los clientes clave; y, a la vez, en la de los empleados.  RH debe ser facilitador de la cultura por la cual se la reconoce, contribuir para que la empresa pueda “ganar” afuera, en el mercado, integrar los sistemas para que los talentos puedan llevar al éxito a la compañía, para que trabajen como un real “equipo”.  RH es el arquitecto de esa cultura y contribuye con que se haga realidad el “futuro” al que se quiere llegar.
6. Saber si se cuenta con el “liderazgo” que llevará al éxito.  El liderazgo es fundamental para moldear la cultura de la organización y RH debe contribuir con que los líderes puedan comunicar valor no solo a los empleados, en los equipos de trabajo, sino también a clientes e inversores.  El liderazgo es la intersección entre empleados y organización.  Los líderes dan forma al comportamiento de los empleados (“Yo hago lo que hace mi líder”).
7. RH debe dominar el “mundo digital”.  Hoy en día todo el planeta se maneja a través del mundo digital: acceso a datos en cualquier momento y desde cualquier lugar, rapidez en la información, customización de todo: objetos que elegimos (y armamos) según los propios gustos, entretenimiento, diagnósticos médicos, educación y capacitación, etc.   RH debe valerse de las nuevas tecnologías para establecer canales de comunicación entre los colaboradores y las distintas áreas de la compañía: fomentar agendas digitales compartidas, trabajo en equipo en forma virtual y real, dejar los resultados claramente plasmados en un documento accesible a otros, plantear evaluaciones fáciles y rápidas, implementar planes en forma ágil.  La tecnología digital permite crear puentes de relacionamiento y comunicación entre los distintos actores y equipos de la empresa.  Y, asimismo, RH debe propiciar las relaciones personales, “cara a cara”.  RH debe crear “sentido de pertenencia” y lo digital ayuda, pero nunca hay que olvidar el contacto personal.
8. Contar con el departamento de RH correcto. Lo que realmente debe importar al líder de RH es “construir relaciones”, no así el rol o la función específica del área, sino propiciar la relación entre colaboradores.  Esto favorece el trabajo en equipo, el sumar habilidades en lugar de competir para ver quién se destaca más.  RH debe cuidar las relaciones en la organización. 
9. Definir las correctas competencias de RH para esa organización. Para que RH pueda sentarse a la mesa de diálogo para definir el “negocio”, tiene que crear confianza y construir relaciones.  RH debe ser capaz de trabajar con los gerentes de línea de las distintas áreas, convencidos de que con su visión podrán agregar valor a los diferentes sectores.  Y, en este sentido, RH debe saber cómo sobrellevar paradojas, es decir, contradicciones.  Es una de las misiones principales de RH: poder sobrellevar dos cosas que aparentemente no van juntas y, aun así, hacerlas funcionar.  
10. Saber quién es el principal responsable de RH en la organización.  El gerente de RH es la persona que debe ser arquitecto, facilitador, entrenador, observador y analista de las diferentes situaciones que se dan en la empresa a nivel social y hasta antropológico.  Es quien debe trabajar estrechamente con los gerentes de las otras áreas para ayudarlos a crear valor en sus equipos y para el negocio, estimularlos para detectar (y aprovechar) oportunidades.

En las organizaciones actuales, RH es un jugador estratégico.  Son quienes deben entrar en pleno incendio para encauzar la crisis y llevar una solución para que el negocio prospere, para “ganar” en el mercado.  RH crea lazos, establece relaciones (interrelaciones) basadas en la confianza, en la credibilidad.